2016
Führen Sie von unten – Ihre Führungskraft wird es Ihnen danken
Als Fachanwältin für Arbeitsrecht und NLP Businesscoach habe ich, wie meine Mandanten wissen, ein Netzwerk von Experten, die meine Arbeit ergänzen und mir Sparringspartner sind. Marion Stelter ist neu in dieses Netzwerk gekommen und ein wirklicher Gewinn. Hier Ihr Beitrag:
Als freiberuflich arbeitende Psychologin (http://beziehungsmuster.de) kenne ich die einfache, zutreffende Faustformel, dass die vorgesetzte Führungskraft der Türwächter zur Karriereleiter im Unternehmen ist. Werden Sie vom Vorgesetzten nicht gepusht, dann benötigen Sie eine extrem enge Anbindung an die oberen Hierarchien. Falls Sie dahingehend nicht zufällig jemand kennen oder glücklicherweise ein passendes Forum zur Selbstpräsentation haben, wird es voraussichtlich schwierig bis unmöglich, am Vorgesetzten vorbei nach oben zu kommen. Dann bleibt nur noch: Auf zu neuen Arbeitgeber-Ufern.
Was kann Ihnen Führung von unten bringen?
Je nachdem, wieviel Berufserfahrung Sie haben, haben Sie jede Menge unterschiedlicher Führungskräfte erlebt. Zwar sind die Führungskonzepte am Papier häufig sehr ähnlich, in der Praxis hängt Führung aber massiv von der jeweiligen Persönlichkeit ab. Dass Ihre Führungskraft laut Konzept Ihr Vorbild ist, heißt noch lange nicht, dass sie sich auch wirklich und vor allem immerzu vorbildlich verhält. Dass Ihre Chefin oder Ihr Chef mehr oder weniger explizit besprochen eine 1A-Dokumentation von Ihnen erwartet, bedeutet nicht im Ansatz, dass Sie auch so etwas von ihr/ihm erwarten dürfen. Speziell Führungsneulingen droht ein klassischer Praxisschock, wenn sie erleben müssen, dass all das mühsam im Assessment-Center abgeprüfte Verhalten von der Bereichs- oder Abteilungsleitung gar nicht gelebt wird. Hierin besteht ein erhebliches Konfliktpotenzial, wenn die im Auswahlprozess geschürte Erwartungshaltung nicht schnell genug an die Führungs-Realität angepasst wird.
Führung von unten (Wunderer, 2011) ist ein Konzept, in dem es darum geht, sich intensiv mit der vorgesetzten Führungskraft als Person auseinanderzusetzen. Ziel ist es, zu verstehen, wie er oder sie tickt und dies als berechtigt zu akzeptieren. Akzeptanz vor allem für die negativen Aspekte des Führungsstils, der einem vorgesetzt wird. Letzteres ist deshalb so wichtig, weil Menschen sehr feine Antennen dafür haben, ob sie von anderen akzeptiert werden. Meist läuft dies auf der non-verbalen Ebene ab (z. B. im direkten Blickkontakt) und lässt sich deshalb auch kaum steuern oder spielen. Je nachdem, wie sehr sich jemand als Mensch von Ihnen verstanden und akzeptiert fühlt, werden Sie als mehr oder weniger loyal und vertrauenswürdig eingestuft. Im Arbeitskontext hängen Ihre Verantwortungs- und Freiheitsgrade davon ab.
Eine weitere, sehr wesentliche Rolle spielt die Art und Weise der Kommunikation. Wie gut kennen Sie die Sprache Ihres Chefs oder Ihrer Chefin? Mit welchen Worten, welchem Kommunikationsstil ist er oder sie vertraut? Sprechen Sie dieselbe Sprache? Mit weitschweifigen inhaltlichen Erklärungen werden Sie wenig erreichen bei jemandem, der Zahlen, Daten und Fakten liebt – auch wenn Ihre Erklärungen noch so richtig und wichtig sind. Als Coach rate ich Ihnen dringend an, sich anzupassen statt zu erwarten, dass Ihre Führungskraft Sie früher oder später schon noch verstehen wird.
Die eigene Anpassung an die Führungskraft ist eine sehr vernünftige und die Nerven schonende Strategie. Warum ist das manchmal aber nur so schwierig? Der Clou an der Sache ist, dass die unausgesprochene persönliche Komponente so wesentlich ist. Dies geht über eine reine Verhaltensänderung weit hinaus, da es einer Veränderung der eigenen inneren Einstellung zur Führungskraft bedarf. Wenn Sie bereit sind, diesen Einsatz zu zeigen, wird es nicht nur Ihnen, sondern auch Ihrer Führungskraft zu viel Erfolg verhelfen. Vor allem, wenn Sie es schaffen, sich nicht an den Schwächen Ihrer Führungskraft aufzuhängen, sondern diese im einvernehmlichen Einverständnis zu kompensieren.
Die Einstellung macht den Unterschied!
Marion Stelter
Literatur: Wunderer, R. (2011) „Führung und Zusammenarbeit“.
